几年前，我曾为一个销售团队举办过一次培训课程。这些培训通常采用以下方式：我们会教授一两个沟通原则，然后实时进行角色扮演。我们会在一个小时内重复几次。
当我们开始进行第一次角色扮演时，团队中最资深的成员却坚决表示：我不会这么做。我已经销售了 20 年，我不需要练习。
现在，我知道角色扮演可能会让人不舒服——而且我知道这个家伙可能是一个非常优秀的推销员。
但如果我要组建销售团队，我会雇用他吗？绝对不会。
他的回答证实了我经常发现的情况。
在招聘时，经验被高估了。
写满多年经验的简历可能弊大于利。
经验往往伴随着僵化和特权感。当然，情况并非总是如此。有无数专业人士在积累多年经验的同时，也培养了成长心态。
但当我帮助公司招聘时——尤其是销售、营销和客户服务方面的职位——十有八九我会建议他们招聘具有可指导性和积极性的人才，而不是具有经验的人才。
除了经验之外还要寻找什么
在知识经济中，学习的能力比经验的积累更为重要。
这些学习者可能是精力充沛、充满激情的年轻人，但他们不一定是二十多岁的青涩青年。年长的专业人士也可以成为学习者——尤其是如果他们在某个时候转行尝试新事物的话。
根据普华永道和其他公司的研究，越来越多的公司开始寻求行业外人士的帮助。他们的感觉是这样的：如果我们从行业内部聘请人才，我们听到的都是以前尝试过的老套想法。但如果我们聘请了行业外人士，我们就可以带来新的视角。
越来越多的组织在求职者中寻找一些新颖的东西：适应能力、探索能力、质疑能力和激励能力。
当我帮助公司招聘下一批出色的销售和营销人才时，我也在朝着同一个方向努力。可指导性和成长潜力几乎是最重要的。
唯一的问题是，你究竟如何找到它？
验证申请人可指导性的三种方法
问题就在这里。简历上很容易看出经验：在这里工作了三年，主管这个，负责那个。但很难看出可指导性。
那么，你如何评价那些看不见的事物呢？
我不会撒谎——一开始可能会很难，但这里有三件事你可以尝试。
1. 从招聘工作中获得更多收益
在几乎所有的招聘情况下，你都应该为申请人提供需要完成的实际任务。
何时以及如何执行此操作将取决于职位和您的需求，但任务应模仿申请人被录用后在该职位上的实际职责：
- 经理与有问题的员工进行一对一角色扮演
- 营销申请人需要设计一个小型活动
- 销售人员制定潜在客户挖掘策略
- 摄像师制作了一段简短的视频
等等。
现在，明智的做法是使用这些任务来衡量能力以外的更多内容。
当然，你想知道你的内容经理候选人能否写出好文章。你想知道你的销售代表候选人能否做一份出色的演讲。
但评估不应该就此结束。
当你收集他们的工作时，不要只用它来检查他们是否能胜任这份工作。相反，要提供具体的反馈。提前告诉应聘者即将举行反馈会议，并确保你给出的一些反馈是至关重要的。
这是一个重要的时刻。
实时观察候选人对反馈的反应
他们是否会局促不安、责怪任务或茫然无措？如果是这样，他们就没有表现出可指导性。相反，他们会拒绝你的反馈、推卸责任或只是假装在听。
现在，想象一下其中的区别。当你提供反馈时，候选人会与你互动。你们进行了讨论。她会敦促你更清楚地解释一些事情——不是为了争论，而是为了真正理解你的观点。她做了一些笔记。她的肢体语言是接受性的、开放的、舒适的和专注的。
这就是一个可以接受指导的人。这就是你应该雇佣的人。
2. 仔细检查推荐信并跟进
我要大胆地说，推荐信几乎毫无价值。这并不是因为同事和经理的意见不重要。他们很重要。非常重要。问题是推荐信几乎都是样板。
我读了很多，它们大多都说了同一件事：
要想在推荐信中找到你真正想要的东西，要仔细寻找有关奋斗、毅力、适应性和贡献的故事。
如果找不到，请安排时间与写这封信的主管或同事交谈并询问。